|
Вице-президенты и заместители зашли в «карьерный
тупик»
Занимать вторую или третью ступеньку в
кадровой иерархии российской компании
престижно и доходно, однако по некоторым
параметрам позиция top-executive сильно уступает
положению секретарши, не говоря уже о
положении младших менеджеров. Рядовые
сотрудники видят впереди карьерную
перспективу, тогда как многие вице- и первые
заместители такой перспективы себе не
представляют. Выше них только генеральный
менеджер, который по российской традиции
обычно еще и владелец бизнеса. Дальше пути
для «вторых» нет.
«Чтобы достичь положения «второго лица» в
крупной компании, менеджер должен обладать
от рождения качествами лидера или долго и
упорно воспитывать их в себе, – формулирует
проблему генеральный директор агентства «Русский
персонал» Александр Жиряков. –
После того как человек оказался «почти на
вершине», те черты личности, которые
помогали ему продвигаться по карьерной
лестнице (стремление к совершенству,
творческий подход к решению стандартных
задач, стремление к независимости и
самореализации, склонность к риску и т.д.),
могут превратиться из плюса в минус.
Генеральными менеджерами абсолютного
большинства российских компаний являются
их владельцы. Харизматичные руководители-собственники,
сами создавшие и выстрадавшие бизнес,
крайне редко готовы делегировать своим
заместителям широкие управленческие
полномочия. «Вторые» говорят о себе, что
вынуждены жить под прессом двойных
стандартов: боссы требуют от них
профессиональной управленческой работы с
высокой отдачей, но при этом в любом
нестандартном решении или проекте могут
подозревать попытку реализовать
собственные предпринимательские амбиции
менеджера за их счет.
Руководители смотрят на эти отношения
иначе. «Наемные менеджеры приходят в
работающий бизнес, который был создан
собственником в крайне сложных условиях,
гигантским напряжением сил и воли, –
комментирует директор Российского
института директоров Игорь Беликов.
– Нередко «вторые» уверены, что после
определенного периода работы в компании их
вклад равноценен вкладу основателей.
Немалому числу наемных менеджеров трудно
психологически примириться с тем, что они,
нередко обладая большими знаниями в
области управления и финансов, не равны с
собственниками по уровню влияния на
принятие решений и имеют более низкий
общественный статус «наемников». Владельцы
бизнеса с такими взглядами «вторых»
согласиться не могут».
Многие конфликты, вспыхивающие между
собственниками-управляющими и их top-executives,
разыгрываются примерно по одному сценарию.
Упрощенно он выглядит так: «второй»
предлагает боссу проект, требующий
рискованных или долговременных инвестиций.
«Первый» (с основаниями или без) начинает
подозревать зама в желании «снять сливки» с
проекта, а то и в покушении на его
неотъемлемое право определять
стратегические приоритеты в развитии
бизнеса.
Нередко эти подозрения влекут за собой
секвестр полномочий «второго лица» и
активное вмешательство генерального в
оперативное управление компанией, зачастую
через голову зама. Какая сторона побеждает
в таких конфликтах, нетрудно догадаться:
после этого именно наемному менеджеру
приходится делать выбор – оставаться или
уходить.
Странные жалобы
По свидетельствам специалистов агентства
«Русский персонал», только за последний год
в предложениях работодателей нижняя планка
заработной платы для менеджеров класса
top-executive поднялась с $2000 до $10 000. В пять раз
возросла и интенсивность миграции
руководителей из компании в компанию. «Основная
масса переходов топ-менеджеров сейчас
происходит в среднем бизнесе, –
констатирует заместитель генерального
директора агентства Татьяна Каракозова,
– это объясняется тем, что многие
работодатели в свое время не успели
подтянуть уровень вознаграждения для своих
замов до рыночного уровня».
Работодатели, предлагающие вакансии топ-менеджеров,
изначально предъявляют к кандидатам в
качестве стандартного требования наличие
МВА и профильного образования. Однако в
момент принятия решения о зачислении
соискателя в штат вопросы образования
отходят на второй план и главную роль
играют круг связей в отрасли и реальные
достижения на предыдущем месте работы.
Специалисты по трудоустройству
утверждают, что в условиях хронического
дефицита профессиональных руководителей
жалобы руководителей второго звена,
ощущающих себя в карьерном тупике, звучат
довольно странно. «Интересный вариант
развития своей карьеры сегодня может найти
практически любой топ-менеджер, –
продолжает Татьяна Каракозова. – Другой
вопрос, насколько они комфортно будут
чувствовать себя на новом месте работы. За
последние полгода через наше агентство
прошли несколько руководителей, которые не
меняли кресла с советских времен и сильно
отстали от реалий рынка. Работодатели «рвали
их с руками», но позже выяснилось, что они
совершенно неспособны работать в
современной системе координат».
«Мертвые головы»
В западной корпоративной культуре
действует негласный принцип, согласно
которому топ-менеджер должен менять место
работы не реже чем раз в пять лет. При этом
желательно устраиваться в компании с
незнакомой системой управления (лучше
всего с потерей в должности и зарплате) или
создавать бизнес на новом рынке. В
противном случае он рискует превратиться в
«мертвую голову», пассивного руководителя,
для которого единственный мотив в работе –
защита собственного статуса и доходов. А
подобная позиция тормозит развитие
компании.
Такой тип руководителей хорошо знаком и
отечественным кадровикам. Григорий
Крамской, руководитель тренинг-центра «Команда»,
психолог и консультант по вопросам
управления персоналом, поделился своими
наблюдениями за «мертвыми головами» в
российских компаниях.
По его словам, чаще всего этот тип
управленца встречается в отраслях,
выросших на советских активах. В начале –
середине 1990-х сюда пришло множество
талантливых, агрессивных (в хорошем смысле)
менеджеров, которые много сделали для своих
компаний, пока пробивались к командным
высотам. Заняв же позиции, эти менеджеры
стали превращаться в пассивных и
ультраконсервативных руководителей,
схожих по менталитету с худшими из
бюрократов эпохи застоя.
«Громче всех сетуют на «узкое горлышко»
карьерных перспектив для вторых лиц как раз
«мертвые головы», – утверждает Крамской. –
Они любят жаловаться на собственников,
которые якобы заворачивают все их
перспективные предложения и не дают
возможности самореализации. Как правило,
это обычные отговорки, оправдывающие
бездействие».
Пять признаков «мертвой головы»:
Занятие одной и той же позиции более пяти лет
Стремление всеми способами защитить
свое нынешнее положение
Стремление «погасить» молодых
агрессивных сотрудников
Следование из года в год одним и тем же «рецептам
успеха»
Опасение попасть впросак при поиске
нового места работы.
Пять признаков «застоявшегося коня»:
Неудовлетворенность статусом наемного
сотрудника
Отсутствие «драйва» от нынешней работы
Стремление попробовать себя в новой
отрасли или в новом качестве
Несогласие с «секвестром полномочий» на
нынешней работе
Природная склонность к «перемене мест».
Почему не работают опционы
Универсального принципа борьбы с
застойным мышлением «вторых», который
удовлетворил бы и собственников, и наемных
директоров, отечественный менеджмент пока
не нашел. В теории таким решением могли бы
стать программы мотивации персонала с
помощью опционных пакетов и других форм
участия менеджеров в прибыли и
собственности компании. Такие программы
широко используются на Западе.
Однако даже те российские руководители,
которые признают пользу опционов, говорят о
них со многими «но». «Мое отношение к
передаче менеджерам акций компании
достаточно сдержанное, - рассказывает
президент компании «Пирит»
(дистрибутор компьютерной техники) Александр
Гуккин, - Исключение могут составлять
топ-менеджеры, которые реально способны
самостоятельно принимать управленческие
решения и отвечать за результаты работы
компании. Для менеджеров среднего звена, с
моей точки зрения, более действенной
мотивацией будет процент от EVA (economic value added)».
В свою очередь президент группы компаний R-Style
Василий Васин не раз высказывал
отрицательную точку зрения на возможность
«делиться» с наемными менеджерами долей от
прибыли компании. Васин предпочитает
поощрять и мотивировать своих сотрудников
другими способами.
Впрочем, на пути опционов есть не только
психологические препятствия. В России
большое число компаний создано в форме ООО,
поэтому опционное поощрение менеджеров, «заточенное
под акционерные компании», в этих условиях
не работает.
Игорь Беликов считает, что без устойчивых
индикаторов стоимости компании (такими
индикаторами могли бы стать, например,
котировки по АДР) опционные программы
малоэффективны: «Они не дают менеджерам
уверенности в том, что размеры
вознаграждения будут привязаны к
объективным результатам усилий
сотрудников и не будут зависеть от
настроения собственников».
В 2001 году ФКЦБ
выступила с проектом поправки к закону «О
рынке ценных бумаг», эта поправка открыла
возможность передачи менеджерам опционов
на 5% акционерного капитала. В ряде компаний
еще до инициативы ФКЦБ действовали устные
соглашения между собственниками и
менеджерами о долевом участии последних в
прибыли. Схемы вроде phantom stock agreement (начисление
в форме премий и бонусов дохода на
виртуальную долю в капитале) юридически
никак не оформлялись и действовали до тех
пор, пока между менеджером и собственником
сохранялись хорошие личные отношения.
Григорий Крамской считает, что и «первые»,
и «вторые» возлагают неоправданно большие
надежды на такого рода программы. Опционы в
российском бизнесе имеют шанс превратиться
в стандартную составляющую
компенсационного пакета – вроде
служебного автомобиля или бесплатного
сотового телефона. Топ-менеджеру,
безусловно, приятно пользоваться подобными
привилегиями, но к более активной работе
они его никак не стимулируют. На этом уровне
корпоративной иерархии материальные формы
мотивации уступают место психологическим
факторам: эмоциональной включенности в
работу, возможности расширить опыт и
кругозор, ощущению причастности к «большому
делу». Если собственник не озаботился тем,
чтобы обеспечить менеджерам рабочий «драйв»,
талантливые люди будут от него уходить.
Консультанты говорят, что атмосферу, в
которой top-executives будут работать
самозабвенно, не жалея сил, руководитель
может создать, делегировав им максимум
полномочий по управлению активами и
примирившись с риском их потери. В свое
время совет акционеров Coca-Cola
Corp. не только простил одному из топ-менеджеров
провал проекта, принесшего компании
убытков почти на $1 млрд, но и расширил его
полномочия, рассудив, что руководитель,
способный на столь грандиозный провал,
способен и к не менее значимым успехам.
Правда, в начале 2000 года за похожие ошибки в
управлении, которые привели к 20-процентному
сокращению прибыли, они же уволили СЕО Дугласа
Ивестера.
Страшно представить, чем эта история
закончилась бы в России. И поскольку
прощать ошибки в управлении российские
собственники пока не научились,
консультанты советуют использовать «кнут»:
безжалостно увольнять самых заслуженных и
высокопоставленных сотрудников не только
за провалы, но и за отсутствие позитивных
результатов, одновременно искусственно
создавая конкуренцию между «застоявшимися
конями» и «молодыми львами» –
претендующими на их места младшими
менеджерами.
За цыганской звездой
В 1999 – 2000 годах многие российские HR-службы
отмечали странный феномен. В тот период
факсы агентств по трудоустройству
плавились от потоков резюме разоренных
дефолтом бизнесменов и менеджеров
лопнувших банков, которые мечтали найти
работу хотя бы в низшем управленческом
звене корпораций, устоявших после кризиса.
Одновременно из благополучных компаний
начался исход топ-менеджеров в
противоположном направлении. Они уходили в
небольшие компании на молодых рынках или
создавали собственные предприятия.
Возможно такое объяснение причин этого
исхода: из-за дефолта снизилась конкуренция
на ряде рынков, и цена входа на них временно
снизилась. Это дало менеджерам «второго
эшелона» шанс стать самостоятельными
собственниками-руководителями.
Владимир Столяренко, доросший к 1998
году до должности старшего вице-президента
в одном из самых успешных тогда банков – «Империале»,
успешно использовал свой опыт и связи,
встав во главе банка «Еврофинанс».
Столяренко из «середняка» вывел банк в
первую двадцатку, создав себе имидж
сильного профессионала. Одно время его
кандидатура даже рассматривалась на пост
председателя Банка
России.
Андрей
Стась, покинувший в 1999 году должность
вице-президента по маркетингу «Русской
винно-водочной компании» (РВВК), чтобы
создать агентство интегрированных
маркетинговых решений a2z
marketing, рассказал, что его подтолкнуло к
этому шагу: «Мои отношения с первыми лицами
РВВК прошли несколько этапов. Сначала все
присматривались друг к другу. Затем был
длительный процесс эффективного и, на мой
взгляд, взаимовыгодного сотрудничества. В
его рамках учредители приобретали
специальные знания, понимание технологий,
основы маркетинговой философии. Я же
приобрел неоценимый опыт масштабного
мышления, общения с харизматическими
лидерами в условиях российской
предпринимательской экономики. Затем
наступил этап охлаждения, когда почва для
такого взаимного обмена стала исчезать. Это
совпало с тяжелым периодом после кризиса,
требовавшим иных решений и иных отношений.
Я к тому моменту уже не видел альтернативы
уходу в частный бизнес. Для меня было важно
самостоятельно принимать решения и
определять стратегические приоритеты.
Кроме того, мне наскучило заниматься
маркетинг-менеджментом, хотелось заняться
общим управлением и развитием бизнеса».
В 1999 году после 10 лет работы в группе «Альфа»
уволился с должности президента «Альфа-Эко»
Михаил Безелянский. Предположительно
причиной увольнения послужили разногласия
с главой группы Михаилом Фридманом, а
также стремление Безелянского (который в «Альфе»
помимо всего прочего курировал сеть «Перекресток»)
реализовать в России собственный проект
формата гипермаркета.
В том же году Безелянский стал одним из
учредителей компании «Гиперцентр», а в
2002 году создал совместную с «Седьмым
континентом» компанию «Мосмарт».
После того как весной 2003 года Безелянский
купил пакеты акций Московского
жирового комбината и консолидировал
контрольный пакет акций ЗАО
«Бумизделия» – одного из крупнейших
производителей бумажных изделий в стране,
СМИ начали уверенно называть его «олигархом».
На новом месте
Не все попытки «пролезть через узкое
горлышко» в высший административный эшелон
заканчиваются столь успешно. Сергей
Литовченко, исполнительный директор Ассоциации
менеджеров России, считает, что в ряде
случаев позиция второго лица оказывается
для менеджеров тупиковой по той причине,
что многие из них переоценивают
собственные способности и объективно «не
тянут», не удовлетворяют требованиям,
предъявляемым к руководителям высшего
эшелона. «Вторым» может не хватать связей
для ведения самостоятельного бизнеса или
для руководства компанией за пределами
знакомого им рынка.
Без особых успехов завершилась
начавшаяся в 2000 году волна переходов
российских партнеров западных аудиторских
компаний на руководящие должности в
секторе информационных технологий. Андрей
Даниленко из Ernst
& Young ушел в интернет-проект IBS,
Сергей
Лихарев из Delloite
& Touche возглавил Data Center – «дочку» «Голден
Телеком», Алексей Резникович и Лев
Николау покинули McKinsey
ради собственного проекта emax,
из PricewaterhouseCoopers
в ru-Net Holdings
перешел Леонид Богуславский. Можно
вспомнить еще несколько примеров такого
рода. Здесь инвесторы и совладельцы готовы
были предоставлять высококлассным
управленцам финансовый карт-бланш, долю в
бизнесе и широкую свободу инициативы для
реализации самых смелых проектов. Однако из-за
последовавшего кризиса в интернет-бизнесе
многим из них пришлось позже вернуться на
прежние места работы.
Нередко executive, уходящие из компании, чтобы
стать соучредителями нового бизнеса,
схлестываются со своими новыми партнерами
в вопросах по поводу собственности, которые
на прежнем месте работы им решать не
приходилось. В конце 1998 года топ-менеджеры
аудиторской компании «Юникон/МС»
Игорь Пикан и Анна Белова организовали
собственную компанию «Современные
бизнес-технологии» (СБТ),
зарегистрировав ее на номинальных
учредителей. Вскоре они со скандалом были
уволены из «Юникона» и увели за собой в СБТ
17 служащих. После операции по выкупу
пакетов акций у номинальных учредителей
между Пиканом и инвесторами, также
вложившими деньги в компанию, разгорелся
новый конфликт, который завершился
отчуждением в судебном порядке акций Игоря
Пикана. Беловой и Пикану пришлось начинать
с нуля новый аудиторский бизнес – «Развитие
бизнес-систем» (РБС). Впоследствии
Белова перешла в МПС
и стала курировать вопросы реформы отрасли.
«Холодный душ» для «коня»
Другой причиной, по которой top-executives не
торопятся менять место работы, даже если
оно их не всем устраивает, является обилие
на рынке предложений от недобросовестных
работодателей. Заманчивые предложения о
трудоустройстве нередко выдвигаются
исключительно с целью получить доступ к
ценной информации, которой располагают
высокопоставленные менеджеры.
Так, среди специалистов HR ходит легенда о
том, как накануне попытки агрессивного
поглощения некоего кондитерского
комбината крупным холдингом кадровики
агрессора обнаружили в дружественном
агентстве по трудоустройству крайне
интересное резюме. В нем не было указано имя
кандидата, но по номеру факса, с которого
оно было отправлено, и по приведенным
данным биографии и другим косвенным
признакам удалось вычислить автора.
Им оказался один из замов гендиректора
компании-мишени – классический «застоявшийся
конь» – ко всему прочему, еще и недовольный
размером своей зарплаты. Ему назначили
интервью, в котором под видом сотрудников
агентства участвовали спецы из холдинга. По
ходу беседы опытные психологи
спровоцировали зама, ему захотелось
продемонстрировать свою значимость и
осведомленность в делах компании, и он
выложил врагам массу закрытой информации.
Полтора года назад «Группа
МДМ», чтобы прорваться на атомный рынок,
переманила из «Альфы» специалистов,
курировавших работу с предприятиями
атомной промышленности. Им были предложены
повышения в должности, более высокие оклады
и компенсационные пакеты. Кирилл Струков
сменил должность заместителя главного
бухгалтера Альфа-банка на место главбуха Конверсбанка,
вице-президент-куратор Альфа-банка Вадим
Бойко стал зампредом совета директоров «Группы
МДМ» и т.д. Вскоре МДМ отказался от своих «атомных
амбиций», и все эти менеджеры
незамедлительно были уволены.
Кадровики также рассказывают «страшные
истории», в которых стремление
высокопоставленных менеджеров сменить
место работы использовались компаниями для
того, чтобы заставить кандидата немного
поработать на себя бесплатно. Так,
представители некоей розничной сети из
провинции этим летом засыпали московские
кадровые агентства заявками на подбор
кризисного управляющего. На высокий оклад
клюнуло множество менеджеров, от каждого из
них провинциальные ритейлеры требовали
разработать проект вывода сети из кризиса,
а получив его, отказывали кандидату.
Подобные истории, обсуждаемые на сайтах
менеджерского сообщества, действуют на «застоявшихся
коней» как холодный душ, заставляя их
оставаться в том самом «карьерном тупике»,
покинуть который они только что собирались.
|
